PRIORIDADES DEL COMITÉ DE FINANZAS Y PLANEACIÓN
PARA DEFINIR EL RUMBO ESTRATÉGICO QUE GARANTICE LA ESTABILIDAD, PERMANENCIA Y
LA GENERACIÓN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS Y LA SOCIEDAD
(Texto In Extenso de la Columna Publicada en El Economista el 6 de
Diciembre del 2021)
Por
Juan Carlos Rivas González
Consejero
Independiente, Consultor, Académico e Investigador
Asociado del
Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas y Miembro del Colegio Nacional de
Consejeros Profesionales Independientes de Empresas
El fin de año se acerca y con él, un ejercicio
de reflexión personal y evaluación respecto al periodo que culmina. Durante estas
celebraciones decembrinas seguramente estaremos compartiendo la festividad del
31 de diciembre con nuestros seres queridos y, al sonido de las campanadas que
marcarán los últimos momentos del año viejo, doce uvas representarán nuestros
deseos y objetivos para el nuevo el año que comienza. En el caso de las
organizaciones, también se destina un momento para la reflexión y la
evaluación, en cuanto al periodo que concluye; con miras a saber qué tanto se
cumplieron los objetivos planeados. Esta reflexión suele llevarse a cabo en
diferentes momentos y foros.
Según el CCE (2018), la
definición del rumbo a largo plazo es un elemento necesario para elaborar el
plan estratégico, establecer los objetivos y las distintas actividades de la
organización; así como asegurar su estabilidad y permanencia en el tiempo, en
beneficio de los accionistas y los terceros interesados. Pero ¿Cómo definir
este rumbo a largo plazo en un entorno Volátil, Incierto, Complejo
y Ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés)? Y más aún, ¿Cómo asegurarse que lo
que se definió se ejecute con excelencia? Para lograrlo, existen múltiples modelos
y técnicas que permiten definir oportunamente este rumbo.
También se ha desarrollado una extensa diversidad de herramientas para
monitorear y asegurar el logro de los objetivos planteados.
El Código
de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo (CCE, 2018), detalla
que, entre otras, son funciones del Comité de Finanzas y Planeación: Estudiar y
proponer al Consejo de Administración el rumbo estratégico de la sociedad para
asegurar su estabilidad y permanencia en el tiempo, Asegurar que el plan
estratégico contemple la generación de valor económico y social para los
accionistas, así como las fuentes de empleo y la existencia de los terceros
interesados y Asegurar que el plan estratégico esté alineado con el rumbo a
largo plazo establecida por el Consejo de Administración. Además, recomienda que el Consejo de Administración dedique tiempo en una de
las sesiones del año a la definición o actualización del rumbo a largo plazo de
la sociedad, para asegurar su estabilidad y permanencia en el tiempo.
Para aportar al Comité de
Finanzas y Planeación los elementos necesarios para llevar a cabo la definición
y actualización de ese rumbo que la organización deberá seguir; en las
siguientes líneas, se enlistarán algunas de las herramientas más significativas
que han mostrado, a través de los años, aportar valor a los procesos de
planeación estratégica.
Haciendo la analogía con las
doce uvas para los deseos y objetivos del año entrante, las organizaciones que
tomen en cuenta estos doce elementos estarán beneficiándose con entendimiento,
visión, enfoque, estructura, claridad y alineación; mismos que se traducirán en
la creación de valor para sus accionistas, colaboradores, socios de negocio y
su entorno.
A continuación, se presentan
estas doce uvas (prioridades estratégicas), así como algunas herramientas que
contribuirán al cumplimiento de los objetivos que el Comité de Finanzas y Planeación,
en plena alineación con el Consejo de Administración, establecerá para definir
y actualizar el rumbo de la organización.
- Analizar
el entorno de la organización
- Definir el
propósito y destino estratégico
- Considerar
el riesgo como una prioridad
- Construir
el mapa estratégico
- Priorizar
esfuerzos y recursos
- Planear
las operaciones
- Alinear la
organización
- Comunicar
la estrategia
- Crear una
cultura enfocada a resultados
- Reforzar
la rendición de cuentas
- Evaluar la
estrategia
- Adaptar y
aprender
Se atribuye a Henry
Ford afirmar que “visión sin ejecución es sólo una alucinación” y es justo por
esta razón que un considerable número de estos principios están enfocados en la
ejecución de la estrategia. Al respecto, Rivas (2020), en The Strategex Model, plantea la integración de algunas herramientas
que facilitarán el proceso de la planeación estratégica en las organizaciones.
Algunas de estas, son:
- Para el análisis del entorno,
Rivas (2020), en Cómo Construir una
Propuesta de Valor, propone la
matriz FODA, las matrices IFE (Internal Factors Evaluation), EFE (External Factors Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix),
SPACE (Strategic Position and
ACtion Evaluation) del BCG (Boston Consulting Group) y el análisis PESTEL
(Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico-Ambiental y Legal).
- Para la
definición de una propuesta de valor sólida, el Cuadro
Estratégico y la Curva de Valor, que constituyen una representación gráfica del
desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la
competencia en su industria. Al respecto, Rivas (2021), en El Cuadro Estratégico y la Curva de Valor, detalla cómo estas
herramientas aportarán una visión muy clara de los atributos que diferenciarán
a la empresa de sus competidores y cómo es que estos atributos conforman la
base de la creación del valor para los accionistas la sociedad y el medio
ambiente.
- Para
considerar el riesgo como una prioridad estratégica, el Marco
Integrado de Gestión de Riesgos Corporativos (COSO ERM 2017) y para la construcción de mapas estratégicos, los modelos The Execution Premium (propuesto por Robert Kaplan y David Norton,
los creadores del Balanced Scorecard), Hoshin Kanri; así como las herramientas
One Page Strategy y Agile Srtategy Planning, según sea la necesidad de cada
sociedad.
- Para planear las operaciones, los
modelos BPM (Business Process Management), S&OP (Sales and Operations
Planning), Manufactura esbelta/ Reducción de desperdicio (LEAN Manufacturing) y
Aseguramiento de la calidad/ Disminución de la variabilidad de los procesos (Six
Sigma); así como el uso de un ERP (Enterprise
Resource Planning / Sistema de Planificación de Recursos Empresariales).
- Para la priorización de recursos y
alineación organizacional, la Matriz de Priorización de Iniciativas
Estratégicas de The Execution Premium, el Modelo de Madurez Organizacional en
Gestión de Proyectos (OPM3) y el Análisis de Factibilidad de la Guía del PMBOK
del Project Management Institute (PMI); así como las técnicas de priorización
de tareas del Entorno Scrum y su Scaled Agile Framework (SAFe). Adicionalmente,
Rivas (2021), también propone algunas herramientas relacionadas con Conflictos y Soluciones en el Consejo de
Administración, mismas que tienen como objetivo favorecer la alineación de
la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos definidos.
- Para la comunicación del plan
estratégico y la creación de una cultura enfocada a resultados y rendición de
cuentas, el modelo de Las 4 Disciplinas de la Ejecución de Franklin Covey, el
Modelo de Mentalidad Fuera de la Caja de Arbinger Institute y los modelos Denison
y de Los 5 Comportamientos.
- Para la generación de valor
empresarial en armonía con la naturaleza, el entorno social y el liderazgo
ejecutivo (principios de la tendencia mundial hacia temas Ambientales, Sociales
y de Gobernanza -ESG, por sus siglas en inglés-); los 17 Objetivos del
Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, el <IR> Framework, los GRI
Standards y SASB Standards; así como la Guía para la Sustentabilidad (emitida
por la Bolsa Mexicana de Valores).
Respecto a este último aspecto, durante los siguientes
años seguiremos presenciando la creación de leyes, regulaciones, estándares,
normas y marcos de referencia al respecto y que cada día resultará más
importante para las empresas impulsar cambios en sus estructuras corporativas,
roles, políticas, procesos, controles, métricas de desempeño y reportes de toma
de decisiones; a fin de acceder a los beneficios derivados de la Inversión en
ESG e impulsar la creación de valor para la empresa, la sociedad y el entorno.
Como se mencionó en un inicio, CCE (2018)
detalla que con el propósito de tomar decisiones más informadas, el Consejo de
Administración debe realizar, además de las funciones de Finanzas y Planeación;
las funciones de Auditoría, Evaluación y compensación, Riesgo y cumplimiento y
Prácticas societarias. Al respecto, Millán & Rivas (2021), proponen un
listado de marcos de referencia relacionados con estas cuatro funciones básicas
del Consejo, entre los que destacan certificaciones, guías, distintivos y
diplomas (tanto para las organizaciones como para las personas), categorizados
en una propuesta de nueve Comités (Órganos Intermedios de Control) que tiene
como finalidad facilitar al Consejo el cumplimiento de las funciones
mencionadas.
Ya
para finalizar y previo a pasar a tomar nuestras doce uvas al ritmo de las
últimas campanadas de este 2021; vale la pena mencionar que, para las
organizaciones, preocuparse (y ocuparse) en entender a detalle su entorno, construir
una propuesta de valor sólida, definir el rumbo estratégico y diseñar un plan
estratégico ejecutable que les permita avanzar por los caminos estratégicos
definidos; sí importa, e importa mucho. Es por ello, que la aplicación de estos
doce principios y las herramientas listadas, siempre en función de las
necesidades particulares de cada organización, resultará un factor crítico para
el éxito en su rumbo a largo plazo.
Conclusiones, Recomendaciones y Limitaciones
La planeación
estratégica, como lo propone CCE (2018), es necesaria para darle forma al rumbo
a largo plazo marcado por el Consejo de Administración, definir los objetivos a
alcanzar, establecer los planes que lleven a la consecución de dichos objetivos
y lograr la estabilidad y la permanencia en el tiempo de la sociedad. Para
lograrlo, contar con una referencia sólida que integre varias de las
herramientas más utilizadas por las organizaciones, en los últimos años;
permitirá abrir un abanico de posibilidades en el que dependiendo de las
propias necesidades y capacidades de la organización, de su grado de
profesionalización e institucionalización y
de su nivel de madurez, podrá optarse por la aplicación de una u otra
herramienta, para lograr así cumplir con las prioridades estratégicas
mencionadas en este documento.
En línea con estas prioridades, es importante
recordar que la base de una buena planeación estratégica radica en que los
supuestos sobre los cuales se construyó el plan estratégico estén cimentados en
información suficiente, clara, oportuna y veraz; ya que esto permitirá la
integración de estas prioridades estratégicas.
En
este punto, quizá la interrogante más importante que puede estar surgiendo es
sobre cómo llevar esto a la práctica y para ello es importante considerar que
actualmente en nuestro país, las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES)
aportan alrededor del 52% del PIB y generan el 72% de los empleos formales
(IMCO). Incluso, de acuerdo con la Encuesta Nacional sobre Productividad y
Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE), elaborada
por el INEGI en 2019, del total de las empresas en nuestro país, el 97.6% son
microempresas, las cuales emplean al 75.4% del personal; mientras que las
pequeñas empresas representan el 2% y emplean al 13.5% del personal. Por su
parte, las medianas empresas representan el 0.4% y emplean al 11.1% del
personal (BANCOMEXT).
Ante
este escenario, resulta oportuno citar del Código de Principios y Mejores
Prácticas de Gobierno Corporativo que los emprendedores, las pequeñas y
medianas empresas podrán beneficiarse de estas medidas que les ayudarán a
institucionalizarse y fortalecerse para competir en una economía abierta,
preservar su inversión y la generación de empleos y que si bien las
recomendaciones son de aplicación voluntaria, es deseable que todas las
sociedades las incorporen en su Gobierno Corporativo; para ello, cada una las
analizará y definirá, de acuerdo a sus necesidades, el paso y medida de su
implementación. De esta manera, las sociedades de nuestro país serán más
competitivas entre sí y con las del resto del mundo, pues tendrán como
herramienta a las mejores prácticas corporativas internacionalmente aceptadas
(CCE, 2018).
En cuanto al peso y medida de la implementación de estos principios,
prácticas y marcos de referencia, y más particularmente en cuanto a lo que
refiere a nuestras MIPYMES en México, el mensaje junto con este kit completo de
herramientas, sería que “aquello en lo cual perseveramos
se vuelve más fácil de realizar, no porque su naturaleza haya cambiado, sino
porque nuestra capacidad para realizarlo ha aumentado”. En palabras atribuidas
a Leonardo Da Vinci, “Dios nos da los dones, pero nos pide a cambio la fatiga”.
Así que, ¡CARPE DIEM!
REFERENCIAS
CCE (2018). Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno
Corporativo. Recuperado del Sitio del Consejo Coordinador Empresarial, México.
Descargable en: https://cce.org.mx/2021/05/10/codigo-de-mejores-practicas-de-gobierno-corporativo/
Millán, J. G. & Rivas, J.C.
(2021). Identificación de un listado de certificaciones como herramienta de
buen Gobierno Corporativo, Boletín Técnico. Instituto Mexicano de Ejecutivos de
Finanzas. México. Descargable en: https://www.imef.org.mx/descargas/2021/octubre/boletin_ctn_gobierno_corporativo_102021.pdf
Rivas, J.C. (2021). Conflictos y
Soluciones, Conferencia 2021. Bolsa Mexicana de Valores en conjunto con el
Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas.
México. Consulta en línea en: https://www.youtube.com/watch?v=v549qlVa8Nc
Rivas, J.C. (2021). El Cuadro
Estratégico y la Curva de Valor. Revista Veritas, Edición Noviembre, 2021.
Colegio de Contadores Públicos de México. México. Descargable en: https://www.linkedin.com/posts/jcrivasmx_un-gusto-sumar-esfuerzos-con-el-imcp-y-colegio-activity-6861113313607204864-goko
Rivas, J.C. (2021). Herramientas de
Implementación para Institucionalizar una Empresa Pequeña y Mediana,
Conferencia 2021. Bolsa Mexicana de Valores en conjunto con el Colegio Nacional
de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas. México. Consulta en
línea en: https://www.youtube.com/watch?v=wuJhWeuYBJo
Rivas, J.C. (2021). Las doce uvas de
la estrategia para 2022. Periódico El Economista, 6 de Diciembre del 2021. México.
Consulta en línea en: https://www.eleconomista.com.mx/revistaimef/Las-doce-uvas-de-la-estrategia-para-2022-20211206-0040.html
Rivas, J.C. (2021). Urge incentivar
el emprendimiento en México. Periódico El Financiero, 18 de Noviembre del 2021.
México. Consulta en línea en: https://www.elfinanciero.com.mx/opinion/colaborador-invitado/2021/11/18/urge-incentivar-el-emprendimiento-en-mexico/
Rivas, J.C. (2020). Cómo Construir
una Propuesta de Valor, Conferencia 2020. Instituto Mexicano de Ejecutivos de
Finanzas. México. Consulta en línea en: https://www.linkedin.com/posts/imef-oficial_c%C3%B3mo-construir-una-propuesta-de-valor-activity-6676959083179859968-lkhi
Rivas, J.C. (2020). The Strategex Model. Propuesta de Herramientas de
Valor Agregado al Modelo de Planeación Estratégica del Estándar EC0682.01 del
CONOCER. [Tesis de Maestría]. Universidad de las Américas, Ciudad de México.
México. Descargable en https://www.juanrivas.org/the_strategex_model.html
