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La Cultura Organizacional es un componente esencial en la empresa, que define la identidad, los valores y las prácticas naturales de la misma. Es un sistema de creencias compartidas, normas y comportamientos que influyen en la forma en que los empleados se relacionan entre sí y con los stakeholders externos. La cultura no solo afecta el ambiente de trabajo, sino que también juega un papel importante en el éxito a largo plazo de la organización.

El papel del Consejo en la Supervisión de la Cultura Organizacional se convierte en determinante.

El Consejo de Administración es el órgano supremo de la organización y su función principal es proteger los intereses de los accionistas y stakeholders. Aunque tradicionalmente el enfoque del Consejo se centra principalmente en los aspectos financieros o estratégicos, en la última década se ha producido un cambio significativo hacia una mayor atención hacia la Cultura Organizacional, que finalmente representa un elemento estratégico.

El objetivo del Consejo en la Supervisión de la Cultura Organizacional es asegurarse de que la cultura de la empresa sea congruente con los valores declarados y objetivos estratégicos. Algunas de las funciones específicas que realiza el consejo en este ámbito son:

1. Establecer y promover los valores corporativos, por lo que el consejo debe trabajar en colaboración con la alta dirección para definir los valores fundamentales y asegurarse que estén alineados con su visión y misión.
2. Supervisar el liderazgo ejecutivo, que juega un papel fundamental en la formación y difusión de la Cultura. El consejo debe evaluar y respaldar a los líderes que promuevan una cultura positiva y coherente.
3. Establecer métricas para identificar la Cultura Organizacional, aún cuando es un concepto intangible, se puede medir por medio de indicadores clave para evaluar la salud y efectividad de la Cultura. Al tener cada empresa sus propios conceptos de Cultura Organizacional, el consejo de cada empresa debe encontrar la forma de establecer estas métricas de evaluación propias.
4.  Evaluar los riesgos Culturales que pueden identificar una cultura inapropiada con los consecuentes riesgos que impactarán a la empresa. El consejo deberá identificar y abordar estos riesgos, especialmente aquellos que podrían afectar negativamente la reputación y sostenibilidad de la organización.
5. Promover la ética y responsabilidad social es otra función importante de la supervisión para fomentar la ética principalmente. El consejo tiene un papel vital en establecer un tono ético y profesional desde la cúpula y organizar que la empresa opere de manera responsable y sostenible.
6. Supervisar el cumplimiento de la cultura asegurándose que la Cultura Organizacional permee y se practique a todos los niveles de la empresa y que no haya brechas entre los valores declarados y las acciones reales que se practican.
7. Fomentar la transparencia y rendición de cuentas también debe ser supervisada por el Consejo, esta transparencia es fundamental para construir la confianza entre los empleados y otros stakeholders. Se deben establecer mecanismos para garantizar la transparencia en la comunicación y la responsabilidad por los resultados.  

Temas como el Objetivo del Consejo en la Supervisión de la Cultura Organizacional son críticos en el establecimiento de la Gobernanza Corporativa.

El Consejo de Administración juega un papel central en garantizar el establecimiento de una cultura sostenible que promueva los valores corporativos, el liderazgo ejecutivo, métricas de cultura, evaluar riesgos culturales y fomentar la ética y la transparencia.

Al lograr una Cultura Organizacional sana se impulsa el éxito a largo plazo de la empresa, aspecto en el que se tiene especial cuidado en los programas del COLEGIO NACIONAL DE CONSEJEROS PROFESIONALES INDEPENDIENTES DE EMPRESAS (CNCPIE), en donde nuestros consejeros enfatizan la Cultura Organizacional como elemento de la Gobernanza Corporativa.

ANDREA FONSERRADA. Presidenta de The Boston Center.

REGINA GUZMÁN – Vicepresidenta de desarrollo de nuevos negocios de The Boston Center.

Iniciemos por definir que el “LA DIVERSIDAD”: Es la diferencia o distinción que existe entre personas, animales o cosas con respecto a un grupo específico. El término es muy complejo, porque no es lo mismo la diversidad étnica en Sudáfrica que en Inglaterra, o la diversidad religiosa en Irán o en Italia, etc. Es difícil definirlo genéricamente, pero lo enfocamos estrictamente a nuestro medio ambiente en México.  

No es lo mismo Diversidad que Inclusión. El paso posterior a la Diversidad es la Inclusión y esto es aceptar la paridad de beneficios y prestaciones de los otros grupos. Hacer que el individuo (hombre o mujer) se sienta incluido, escuchado y con los mismos derechos que sus pares, eso es inclusión.

La Diversidad si no está acompañada del tema de la Inclusión, no funciona. Podemos intentar tener Diversidad contratando discapacitados, pero si los aislamos socialmente en función de su incapacidad, no estamos siendo Incluyentes y no funciona.

Formas de no Inclusión o discriminación

Discriminación hacia los jóvenes. Hoy el 75% de la fuerza laboral son millennials, sin embargo, las generaciones anteriores los discriminan porque no tienen el conocimiento, la experiencia, etc., sin embargo, ellos tienen la necesidad de innovar, la creatividad y la generación de cambios. Características que pueden ser de gran utilidad para la empresa.  

Discriminación hacia la mujer. Otra forma de discriminación es hacia la mujer, sobre todo en etapa reproductiva, o por la fragilidad que no puede tener labores para hombres como la minería, o por ser mujer, o porque es mayor de 36 años (etapa laboral agotada), o por estereotipos de trabajo como “solo pueden ser costureras”.

Discriminación en Consejos de Administración hacia la mujer. Si nos referimos a los Consejos de Administración, las oportunidades para la mujer son limitadas. En América Latina, Colombia es el país con más inclusión femenina en los consejos de administración con un 20% de mujeres, en México se cuenta solo con el 9% de mujeres.   

Brecha Salarial. La brecha salarial es otro tema, la mujer tiene menos beneficios que el hombre. Una mujer recibe salarialmente en promedio 15% menos que el hombre a nivel mundial y en particular en México esa brecha salarial está entre un 27% y 30%. La brecha salarial entre hombre y mujer representa un impuesto para la mujer, que además de ser más eficiente en su trabajo, tiene este impuesto.

Otras formas de diversidad que debemos considerar son gente con capacidades diferentes, motriz, visual, auditiva, vejez, preferencia sexual, religiosa, de estudios, de etnia, estatus social, etc. sobre las que debemos considerar estrategias adecuadas.

Estrategias que deben tener las empresas para manejar la Diversidad:

• Incluir protocolos de Diversidad en las políticas de reclutamiento y selección de personal
• Incluir políticas de Diversidad en planes de vida y carrera dentro de la empresa
• Mecanismos de denuncia en defensa de las minorías
• Protocolos de atención.
• Planes de capacitación y sensibilización

Impacto de la Diversidad e Inclusión en las Organizaciones.

• Las empresas con mayor Diversidad son más innovadoras, creativas y rentables. Adicionalmente tienen menos rotación de personal y un alto sentido de pertenencia.
• Mc Kenzie comenta: «Las empresas que cuentan con mayor diversidad de género en su equipo ejecutivo pueden tener un 25% más de rentabilidad que las que no lo tienen”.
• El alto sentido de pertenencia se ha ligado a un incremento hasta de un 56% en rendimiento laboral y reducción del 50% de rotación de personal. También se ha reducido en un 75% las faltas por enfermedad. 

En el Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes cuidamos y mantenemos procesos de diversidad. Visítanos en www.cncpie.org

En el proceso de desarrollo de la administración de una empresa, se integraban solamente hombres y sobre todo en el Consejo de Administración. Ahora con la inclusión femenina en los consejos de administración, las organizaciones se han dado cuenta de que la empresa había limitado a la mujer en los consejos de administración y había perdido grandes ventajas ya que la mujer aporta una visión diferente, objetiva e innovadora. Idea con la cual coinciden muchos expertos.

La inclusión de la mujer en el Consejo de Administración, asegura una visión diferente a la de los hombres en pensamiento y acciones, y esta diversidad en la administración genera innovación, diferentes alternativas en la operación y conducción y la posibilidad de llegar a mejores conclusiones en beneficio de la empresa. Se ha visto que empresas en que los consejos de administración incluyen mujeres, han tenido rendimientos superiores al 14% en su ingreso neto. Esta nueva inclusión ha logrado que, la visión del consejero con más influencia que hace prevalecer su opinión, sea matizada por la mujer en el consejo de administración, evidentemente en favor de aumentar el valor para los accionistas.

La participación de la mujer en el consejo de administración de las empresas aún es muy reducida. Instituciones como el “Centro de Investigación para la Mujer en la Alta Dirección” del “Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas” (IPADE), reconocen que la participación de la mujer en el consejo de Administración de las Empresas en menor al 10% lo cual aún es muy bajo, sin embargo, el crecimiento neto del ingreso de las empresas ha sido aproximadamente del 14% como ya lo habíamos mencionado mientras que las empresas con consejos de administración exclusivamente incluyendo hombres crecieron el 10% en promedio. 

CONDICIONES DE LA PRESENCIA DE LA MUJER EN EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

La presencia de la mujer en un Consejo de Administración debe corresponder a su talento, conocimientos y experiencia.

La mujer no debe esperar la oportunidad de estar en el Consejo de Administración por medio de cubrir una cuota de equidad de género.

La mujer debe demostrar en el Consejo de Administración su valía y el porqué está en ese puesto, debiendo mostrar resultados superiores a los normales.

La mujer en el Consejo de Administración por condición y diferencia cultural, tiene una visión diferente a la de los hombres y el resultado es enriquecer la discusión, soluciones y resultados.

Bajo estas premisas la mujer tiene acciones muy importantes en el consejo de Administración que definiremos como:

EL ROL DE LA MUJER EN EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN  

• Participar en fijar la estrategia corporativa que incluya la sustentabilidad y la inclusión de la igualdad de oportunidades para mujeres y hombres.
• Participar en la formación del Consejo de Administración vigilando la inclusión de la mujer bajo la estafeta de sus merecimientos.
• Participar en la toma de decisiones importantes en materia de inversiones, ventas de activos y fusiones o adquisiciones exponiendo la diversidad de su opinión en su caso.
• Participar en la política de retribuciones y la equidad para mujeres y hombres en el Consejo de Administración y en la operación de la empresa.
• Participar en la evaluación de resultados de la empresa incluyendo sustentabilidad y equidad.
• Participar en la definición de estrategias de digitalización de la empresa.
• Participar en el proceso de organización de la empresa y la inclusión de la mujer en el cuadro directivo excluyendo la visión de cuotas de género.

POR QUÉ ELEGIR UNA MUJER EN EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.

Mostramos aquí algunas de las razones por las que se debe incluir una mujer en el consejo de administración de la empresa:

1. La mujer es el catalizador para reforzar las competencias y los conocimientos del consejo.
2. Se incorporan formas de pensar con perspectivas diferentes en el Consejo de Administración que pueden ser muy productivas.
3. Formas de pensar diversas fortalecen los procesos de administración de la empresa.
4. La mujer tiene mejor identificación con los conceptos de Sustentabilidad y de los que es una empresa Socialmente Responsable, lo cual puede ayudar a formar acciones en este sentido.

No ha sido fácil para la mujer penetrar en el mundo reservado para los hombres, sin embargo la estructura mental y de solución de conflictos ha logrado que la mujer permee en las organizaciones y aún cuando la penetración es muy limitada en los Consejos de Administración, poco a poco lo han estado logrando con mucho éxito. En El Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas hemos apoyado esta inclusión pensando que hemos desaprovechado un gran potencial en apoyo de las empresas. Más información se puede obtener en nuestro sitio del Consejo Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresa.

COLEGIO NACIONAL DE CONSEJEROS PROFESIONALES INDEPENDIENTES DE EMPRESAS

CONCEPTOS PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar forma parte del proceso productivo del país y en gran forma participa activamente en la rentabilidad del PIB, sin embargo, la madurez de la misma se da con el tiempo y hasta llegar al proceso de madurez que culmina con la transición. 

La Evolución de la empresa en su proceso de vida:

• NACIMIENTO de la empresa, creada por el generador de la idea, iniciando las funcionalidades básicas de almacén de materias primas, producción, almacén de producto terminado, ventas y cobranza. Esto se da por los primeros años de la empresa y el dueño o empresario básicamente está enfocado en colocar el producto y generar nombre de la marca.

• CRECIMIENTO de la empresa, cuando ya está consolidado el producto y la marca, se empieza a buscar el crecimiento, ya sea de manera vertical desarrollando nuevos productos, estableciendo funciones de investigación y desarrollo, etc. o manera horizontal, buscando adquisiciones de otras empresas, creando empresas fraternales que provean servicios o materias primas, formando alianzas estratégicas y/o ampliando mercados.

• INSTITUCIONALIZACIÓN de la empresa, que se da después del crecimiento de la empresa, el cual debe corresponder a un plan estratégico: 
  • a) Donde se pueda elegir a un Director General, que puede ser externo o un familiar seleccionado por consenso; 
  • b) La generación de un Consejo o comité de Operaciones, 
  • c) La creación de un Consejo de Administración que puede ser presidido por el fundador de la empresa, 
  • d) La generación de un consejo Familiar, 
  • e) Y en su proceso ulterior puede darse el caso de inscribirlo en procesos de bursatilización. 

Todo esto bajo la tutela de una visión estratégica y un rumbo que se dirige desde la Presidencia del Consejo de Administración.        

• TRANSICIÓN de la empresa, es el último proceso de la evolución de la empresa y consecuentemente es el proceso repetitivo. Cada cierto tiempo cuando sea necesario el ceder el manejo de la empresa, se debe planear adecuadamente la sucesión del manejo de las empresas principalmente en la presidencia del Consejo.

De acuerdo con esta evolución de la empresa familiar, el grupo familiar de debe establecer ciertas normas, procedimientos o protocolos que se deben respetar para los cual es conveniente protocolizarlos para poder contar con un respaldo legal y jurídico que permita el buen funcionamiento de la empresa ya que la administración de la empresa tiene muchos retos entre ellos mencionaremos algunos:

RETOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

1. Evitar la división de la propiedad que se puede ver amenazada por diferentes grupos a medida que crece la intervención de los miembros de la familia, o integración de socios, o la integración de familiares adicionales al grupo de padre/madre hermanos/hermanas (hijos, sobrinos, nietos)
2. Evitar los desacuerdos cuando el grupo familiar participa en la gestión operativa de la empresa o en su gobierno y las funciones, intereses de capital o económicos, de propiedad, de proveeduría de bienes o servicios, etc. no está bien definida o consensuada.  
3. Consenso en la transmisión de autoridad, de bienes, de valores empresariales, responsabilidades, etc. esto puede llegar a destruir la empresa y la familia.
4. La generación de las normas, protocolos, participaciones y funciones de los miembros de la familia que puedan definirse en un Consejo de Familia y que establezcan las bases del comportamiento entre la Empresa, la Familia y las Propiedades.  
5. También es importante la resiliencia familiar, así como la integración en tiempos de crisis en busca de la permanencia de la empresa en el mercado. De acuerdo con estudios mostrados en diferentes medios, la empresa familiar sobrevive mayor tiempo que una empresa no familiar. 

Evidentemente cuando la empresa familiar crece con mucho éxito debido a su oferta de valor en sus productos, se ve obligada a cambiar de figura financiera, económica y jurídica. Esto es cuando debe migrar a la institucionalización y/o bursatilización por necesidades diversa, como financiamiento, estrategia de crecimiento, necesidades de fusión, absorción o compra/venta de empresa. etc.   

El Dr. Milton Rosario, en entrevista con FORBES, presidente del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas, comenta que “…el 92% de las compañías en el país son de índole familiar, por lo que son un elemento importante para la economía y la generación de empleo”.

La empresa familiar en el país, genera una parte una productividad superior al 50% del PIB. En el Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresa (CNCPIE) Nuestra función es preparar a Consejeros Independientes que con visión Global y Estratégica colaboran con las empresas en el desarrollo, crecimiento e institucionalización de las mismas. Somos el Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresa (CNCPIE) Contáctanos. 

C.P.C. Arturo Salvador Reyes Figueroa, CIA, CCSA, CGAP, CRMA

Vicepresidente Sector Empresas del IMCP y Vicepresidente de la Comisión Técnica de Auditoría Interna del CCPM. Director de Gobierno Corporativo en Russell Bedford.

M.B.A. Juan Carlos Rivas González

Secretario del Comité Técnico Nacional de Gobierno Corporativo y Jurídico Financiero del IMEF y Titular de la Comisión de Estrategia del CNCPIE. Consultor y Consejero Independiente.

Un Marco Integral para la Gestión de Riesgos

En los últimos años se ha observado una tendencia mundial hacia los temas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Este enfoque ha motivado a las grandes empresas a adoptar las mejores prácticas y estándares de operación, buscando generar valor empresarial en equilibrio con la naturaleza, el entorno social y el liderazgo ejecutivo.

Algunas de las principales interrogantes que surgen al respecto son:

• ¿Cómo podemos medir esta generación de valor empresarial en equilibrio con la naturaleza y el entorno social; a la par de generar valor a los accionistas?
• ¿Existen referentes que nos permitan conocer el grado de madurez de las empresas en cuanto a sus prácticas sostenibles?
• ¿Las empresas poseen un marco integral de riesgos que ayude a establecer el contexto que permita identificar, analizar, evaluar, jerarquizar, dar tratamiento de respuesta y monitorear los principales riesgos que pudieran verse materializados en la empresa; incluyendo los riesgos ambientales y sociales?
• ¿Contribuye el marco actual de riesgos de las empresas a desarrollar un buen sistema de control interno que mitigue estos posibles riesgos?
• ¿Cuenta, hoy, la sostenibilidad con un carácter regulatorio o es, en el mejor de los casos, una intención filantrópica?

Ante estas preguntas planteadas, una adicional y, quizá la más importante, sería: ¿Qué estándares y métricas de divulgación normalizadas ya existen actualmente para facilitar a los consejos la adopción de las mejores prácticas y estándares para una Conducción Empresarial Responsable? Para dar una respuesta integral a esta pregunta, es importante mencionar que históricamente han existido, en todo el mundo, numerosos esfuerzos en materia de sostenibilidad.

Hablar de Conducción Empresarial Responsable, incluyendo la tendencia mundial “ESG”; nos lleva a recapitular algunos de los esfuerzos más significativos al respecto, resaltando como el primero de ellos, la emisión de Los 10 Principios Universales, por parte de El Pacto Global de las Naciones Unidas.

Estos 10 Principios Universales constituyen una iniciativa de adopción voluntaria y se agrupan en cuatro áreas, distribuidos como se detalla a continuación:

1. Derechos Humanos (2 Principios). Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos reconocidos internacionalmente y asegurar que no son cómplices en la vulneración.
2. Relaciones Laborales (4 Principios). Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva, eliminar cualquier trabajo forzoso, erradicar el trabajo infantil y la abolición de prácticas de discriminación en el empleo.
3. Medio Ambiente (3 Principios). Las empresas deben mantener  un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente, iniciativas que promuevan mayor responsabilidad ambiental y desarrollo y difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.
4. Lucha contra la Corrupción (1 Principio). Las empresas deben luchar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno).

Derivado de estos 10 Principios Universales, se han desarrollado otras directrices y criterios de adhesión a principios rectores para las finanzas sostenibles, emitidos por organismos nacionales e internacionales, como se detalla a continuación:

• Distintivo Empresa Socialmente Responsable, otorgado por el Consejo Mexicano para la Filantropía (CEMEFI, 2001)
• Los Principios del Ecuador de la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial (IFC-WB, 2003)
• Who Cares Win. Connecting Financial Markets to a Changing World (ESG), emitido por El Pacto Global de las Naciones Unidas, en conjunto con instituciones financieras y empresas transnacionales; con el fin de fortalecer los 10 Principios Universales (UN, 2004)
• Los Principios de Inversión Responsable por Iniciativa de Inversores en Asociación con la Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y El Pacto Global (UN, 2006)
• Las Normas de Divulgación del Clima del Carbon Disclosure Standards Board (CDSB, 2007). Este CDSB, aportó las bases para el Task Climate for Financial Disclosure (TCFD). Se consolida con la International Financial Reporting Standards  (IFRS), en enero del 2022
• Los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (UN, 2015)
• Las Recomendaciones del Task Climate for Financial Disclosure (TCFD) del Financial Stability Board (FSB, 2015)
• Mejores Prácticas en Finanzas Verdes, emitidas por el Consejo Consultivo de Finanzas Verdes, Organismo representativo del Sector Financiero Mexicano (CCFV, 2016)
• La Guía sobre Indicadores (33) Básicos para entidades que Informan sobre su contribución hacia la implementación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, de la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD-UN, 2019)
• Las 55 Métricas de Sostenibilidad para la Creación de Valor emitidas por las Big Four y el Foro Económico Mundial (WEF, 2020),
• El Informe Integrado, desarrollado por la Value Reporting Foundation, en conjunto con el International Integrated Reporting Council (IIRC) y la Sustainable Accounting Standards Board (SASB). (VRP-IIRC/SASB, Junio 2021)
• Las Normas de Sostenibilidad, emitidas por el International Sustainability Standards Board (ISSB), organismo dependiente de la International Financial Reporting Standards  (IFRS); cuya creación fue anunciada en la Reunión Cumbre de Glaslow de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (UN, Noviembre, 2021). El ISSB se coordinará  con la Value Reporting Foundation (VRF, 2021) y el Carbon Disclosure Standards Board (CDSB); para emitir estas Normas de Sostenibilidad, de las cuales fueron emitidos ya dos boletines en Marzo 2022 y se encuentran en la fase de recepción de comentarios hasta el (29 de julio del 2022).

Con base en estas directrices y criterios de adhesión a principios rectores para las finanzas sostenibles, a continuación se presenta la Propuesta del Marco Integral de Gestión de Riesgos (RMIF 2022; que considera, de forma enunciativa, más no limitativa, la inclusión de Objetivos Sociales y Medioambientales.

Marco Integral de Gestión de Riesgos – RMIF 2022 (Por sus siglas en inglés Risk Management Integrated Framework)

La presente Propuesta del Marco Integral de Gestión de Riesgos (RMIF 2022), toma como referencia los esfuerzos anteriores y los encuadra en el Modelo de Control Interno del COSO (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway) 2013, la Administración Integral de Riesgos: Alineando la Estrategia al Desempeño COSO 2017 y la Gestión del Riesgo Empresarial: Aplicación de la Gestión del Riesgo Empresarial a los Riesgos Relacionados con Factores Ambientales, Sociales y de Gobierno COSO y WBCSD (Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible) 2018.

Como se puede observar en la siguiente imagen, el Marco Integral de Gestión de Riesgos (RMIF 2022), se integra al:

1. Definir el Objetivo Estratégico
2. Definir los Objetivos de la Gobernanza Institucional
3. Definir los Objetivos Sociales y Medioambientales
4. Reducir la probabilidad de incumplimiento, a través de un Sistema de Control Interno, definiendo los Objetivos Operativos, de Cumplimiento y de Reporte

 Conclusión

En sus inicios, la Conducción Empresarial Responsable se gestó con un carácter no vinculatorio (no obligatorio). Sin embargo, estos criterios sostenibles han venido cobrando una relevancia tal que, en otros países, la divulgación de las prácticas y métricas de sostenibilidad de las empresas, ya cuenta con un estatus regulatorio.

En el entorno actual, resultará  cada vez más oportuno para las empresas contar con un marco integral de riesgos que ayude a establecer, con las partes interesadas, el contexto que permita identificar, analizar, evaluar, jerarquizar, dar tratamiento de respuesta y monitorear los principales riesgos que pudieran verse materializados en la empresa; de acuerdo con las particularidades propias de su sector y/o industria. Este marco es integrador de riesgos, deberá tener como fin último, el desarrollar un buen sistema de control interno que mitigue estos posibles riesgos, logrando así una Conducción Empresarial Responsable, hoy denominada “ESG”.

Durante los siguientes años, seguiremos presenciando, afortunadamente cada vez más, la integración, alineación, evolución y formalización de estos criterios que seguirán traduciéndose en estándares y métricas de divulgación normalizadas, que lleven a las empresas a adoptar las mejores prácticas y estándares de operación; generando así, valor empresarial en equilibrio con la naturaleza, el entorno social y el liderazgo ejecutivo (gobernanza). Al reconocer el mercado este valor intangible, este reconocimiento se traducirá en una mayor demanda de la acción y, por ende, un incremento en su precio.