PRIORIDADES DEL COMITÉ DE FINANZAS Y PLANEACIÓN PARA DEFINIR EL RUMBO ESTRATÉGICO QUE GARANTICE LA ESTABILIDAD, PERMANENCIA Y LA GENERACIÓN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS Y LA SOCIEDAD
(Texto In Extenso de la Columna Publicada en El Economista el 6 de Diciembre del 2021)
Por Juan Carlos Rivas González
Consejero Independiente, Consultor, Académico e Investigador
Asociado del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas y Miembro del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas
El fin de año se acerca y con él, un ejercicio de reflexión personal y evaluación respecto al periodo que culmina. Durante estas celebraciones decembrinas seguramente estaremos compartiendo la festividad del 31 de diciembre con nuestros seres queridos y, al sonido de las campanadas que marcarán los últimos momentos del año viejo, doce uvas representarán nuestros deseos y objetivos para el nuevo el año que comienza. En el caso de las organizaciones, también se destina un momento para la reflexión y la evaluación, en cuanto al periodo que concluye; con miras a saber qué tanto se cumplieron los objetivos planeados. Esta reflexión suele llevarse a cabo en diferentes momentos y foros.
Según el CCE (2018), la definición del rumbo a largo plazo es un elemento necesario para elaborar el plan estratégico, establecer los objetivos y las distintas actividades de la organización; así como asegurar su estabilidad y permanencia en el tiempo, en beneficio de los accionistas y los terceros interesados. Pero ¿Cómo definir este rumbo a largo plazo en un entorno Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés)? Y más aún, ¿Cómo asegurarse que lo que se definió se ejecute con excelencia? Para lograrlo, existen múltiples modelos y técnicas que permiten definir oportunamente este rumbo. También se ha desarrollado una extensa diversidad de herramientas para monitorear y asegurar el logro de los objetivos planteados.
El Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo (CCE, 2018), detalla que, entre otras, son funciones del Comité de Finanzas y Planeación: Estudiar y proponer al Consejo de Administración el rumbo estratégico de la sociedad para asegurar su estabilidad y permanencia en el tiempo, Asegurar que el plan estratégico contemple la generación de valor económico y social para los accionistas, así como las fuentes de empleo y la existencia de los terceros interesados y Asegurar que el plan estratégico esté alineado con el rumbo a largo plazo establecida por el Consejo de Administración. Además, recomienda que el Consejo de Administración dedique tiempo en una de las sesiones del año a la definición o actualización del rumbo a largo plazo de la sociedad, para asegurar su estabilidad y permanencia en el tiempo.
Para aportar al Comité de Finanzas y Planeación los elementos necesarios para llevar a cabo la definición y actualización de ese rumbo que la organización deberá seguir; en las siguientes líneas, se enlistarán algunas de las herramientas más significativas que han mostrado, a través de los años, aportar valor a los procesos de planeación estratégica.
Haciendo la analogía con las doce uvas para los deseos y objetivos del año entrante, las organizaciones que tomen en cuenta estos doce elementos estarán beneficiándose con entendimiento, visión, enfoque, estructura, claridad y alineación; mismos que se traducirán en la creación de valor para sus accionistas, colaboradores, socios de negocio y su entorno.
A continuación, se presentan estas doce uvas (prioridades estratégicas), así como algunas herramientas que contribuirán al cumplimiento de los objetivos que el Comité de Finanzas y Planeación, en plena alineación con el Consejo de Administración, establecerá para definir y actualizar el rumbo de la organización.
- Analizar el entorno de la organización
- Definir el propósito y destino estratégico
- Considerar el riesgo como una prioridad
- Construir el mapa estratégico
- Priorizar esfuerzos y recursos
- Planear las operaciones
- Alinear la organización
- Comunicar la estrategia
- Crear una cultura enfocada a resultados
- Reforzar la rendición de cuentas
- Evaluar la estrategia
- Adaptar y aprender
Se atribuye a Henry Ford afirmar que “visión sin ejecución es sólo una alucinación” y es justo por esta razón que un considerable número de estos principios están enfocados en la ejecución de la estrategia. Al respecto, Rivas (2020), en The Strategex Model, plantea la integración de algunas herramientas que facilitarán el proceso de la planeación estratégica en las organizaciones. Algunas de estas, son:
- Para el análisis del entorno, Rivas (2020), en Cómo Construir una Propuesta de Valor, propone la matriz FODA, las matrices IFE (Internal Factors Evaluation), EFE (External Factors Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), SPACE (Strategic Position and ACtion Evaluation) del BCG (Boston Consulting Group) y el análisis PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico-Ambiental y Legal).
- Para la definición de una propuesta de valor sólida, el Cuadro Estratégico y la Curva de Valor, que constituyen una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria. Al respecto, Rivas (2021), en El Cuadro Estratégico y la Curva de Valor, detalla cómo estas herramientas aportarán una visión muy clara de los atributos que diferenciarán a la empresa de sus competidores y cómo es que estos atributos conforman la base de la creación del valor para los accionistas la sociedad y el medio ambiente.
- Para considerar el riesgo como una prioridad estratégica, el Marco Integrado de Gestión de Riesgos Corporativos (COSO ERM 2017) y para la construcción de mapas estratégicos, los modelos The Execution Premium (propuesto por Robert Kaplan y David Norton, los creadores del Balanced Scorecard), Hoshin Kanri; así como las herramientas One Page Strategy y Agile Srtategy Planning, según sea la necesidad de cada sociedad.
- Para planear las operaciones, los modelos BPM (Business Process Management), S&OP (Sales and Operations Planning), Manufactura esbelta/ Reducción de desperdicio (LEAN Manufacturing) y Aseguramiento de la calidad/ Disminución de la variabilidad de los procesos (Six Sigma); así como el uso de un ERP (Enterprise Resource Planning / Sistema de Planificación de Recursos Empresariales).
- Para la priorización de recursos y alineación organizacional, la Matriz de Priorización de Iniciativas Estratégicas de The Execution Premium, el Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos (OPM3) y el Análisis de Factibilidad de la Guía del PMBOK del Project Management Institute (PMI); así como las técnicas de priorización de tareas del Entorno Scrum y su Scaled Agile Framework (SAFe). Adicionalmente, Rivas (2021), también propone algunas herramientas relacionadas con Conflictos y Soluciones en el Consejo de Administración, mismas que tienen como objetivo favorecer la alineación de la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos definidos.
- Para la comunicación del plan estratégico y la creación de una cultura enfocada a resultados y rendición de cuentas, el modelo de Las 4 Disciplinas de la Ejecución de Franklin Covey, el Modelo de Mentalidad Fuera de la Caja de Arbinger Institute y los modelos Denison y de Los 5 Comportamientos.
- Para la generación de valor empresarial en armonía con la naturaleza, el entorno social y el liderazgo ejecutivo (principios de la tendencia mundial hacia temas Ambientales, Sociales y de Gobernanza -ESG, por sus siglas en inglés-); los 17 Objetivos del Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, el <IR> Framework, los GRI Standards y SASB Standards; así como la Guía para la Sustentabilidad (emitida por la Bolsa Mexicana de Valores).
Respecto a este último aspecto, durante los siguientes años seguiremos presenciando la creación de leyes, regulaciones, estándares, normas y marcos de referencia al respecto y que cada día resultará más importante para las empresas impulsar cambios en sus estructuras corporativas, roles, políticas, procesos, controles, métricas de desempeño y reportes de toma de decisiones; a fin de acceder a los beneficios derivados de la Inversión en ESG e impulsar la creación de valor para la empresa, la sociedad y el entorno.
Como se mencionó en un inicio, CCE (2018) detalla que con el propósito de tomar decisiones más informadas, el Consejo de Administración debe realizar, además de las funciones de Finanzas y Planeación; las funciones de Auditoría, Evaluación y compensación, Riesgo y cumplimiento y Prácticas societarias. Al respecto, Millán & Rivas (2021), proponen un listado de marcos de referencia relacionados con estas cuatro funciones básicas del Consejo, entre los que destacan certificaciones, guías, distintivos y diplomas (tanto para las organizaciones como para las personas), categorizados en una propuesta de nueve Comités (Órganos Intermedios de Control) que tiene como finalidad facilitar al Consejo el cumplimiento de las funciones mencionadas.
Ya para finalizar y previo a pasar a tomar nuestras doce uvas al ritmo de las últimas campanadas de este 2021; vale la pena mencionar que, para las organizaciones, preocuparse (y ocuparse) en entender a detalle su entorno, construir una propuesta de valor sólida, definir el rumbo estratégico y diseñar un plan estratégico ejecutable que les permita avanzar por los caminos estratégicos definidos; sí importa, e importa mucho. Es por ello, que la aplicación de estos doce principios y las herramientas listadas, siempre en función de las necesidades particulares de cada organización, resultará un factor crítico para el éxito en su rumbo a largo plazo.
Conclusiones, Recomendaciones y Limitaciones
La planeación estratégica, como lo propone CCE (2018), es necesaria para darle forma al rumbo a largo plazo marcado por el Consejo de Administración, definir los objetivos a alcanzar, establecer los planes que lleven a la consecución de dichos objetivos y lograr la estabilidad y la permanencia en el tiempo de la sociedad. Para lograrlo, contar con una referencia sólida que integre varias de las herramientas más utilizadas por las organizaciones, en los últimos años; permitirá abrir un abanico de posibilidades en el que dependiendo de las propias necesidades y capacidades de la organización, de su grado de profesionalización e institucionalización y de su nivel de madurez, podrá optarse por la aplicación de una u otra herramienta, para lograr así cumplir con las prioridades estratégicas mencionadas en este documento.
En línea con estas prioridades, es importante recordar que la base de una buena planeación estratégica radica en que los supuestos sobre los cuales se construyó el plan estratégico estén cimentados en información suficiente, clara, oportuna y veraz; ya que esto permitirá la integración de estas prioridades estratégicas.
En este punto, quizá la interrogante más importante que puede estar surgiendo es sobre cómo llevar esto a la práctica y para ello es importante considerar que actualmente en nuestro país, las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) aportan alrededor del 52% del PIB y generan el 72% de los empleos formales (IMCO). Incluso, de acuerdo con la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE), elaborada por el INEGI en 2019, del total de las empresas en nuestro país, el 97.6% son microempresas, las cuales emplean al 75.4% del personal; mientras que las pequeñas empresas representan el 2% y emplean al 13.5% del personal. Por su parte, las medianas empresas representan el 0.4% y emplean al 11.1% del personal (BANCOMEXT).
Ante este escenario, resulta oportuno citar del Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo que los emprendedores, las pequeñas y medianas empresas podrán beneficiarse de estas medidas que les ayudarán a institucionalizarse y fortalecerse para competir en una economía abierta, preservar su inversión y la generación de empleos y que si bien las recomendaciones son de aplicación voluntaria, es deseable que todas las sociedades las incorporen en su Gobierno Corporativo; para ello, cada una las analizará y definirá, de acuerdo a sus necesidades, el paso y medida de su implementación. De esta manera, las sociedades de nuestro país serán más competitivas entre sí y con las del resto del mundo, pues tendrán como herramienta a las mejores prácticas corporativas internacionalmente aceptadas (CCE, 2018).
En cuanto al peso y medida de la implementación de estos principios, prácticas y marcos de referencia, y más particularmente en cuanto a lo que refiere a nuestras MIPYMES en México, el mensaje junto con este kit completo de herramientas, sería que “aquello en lo cual perseveramos se vuelve más fácil de realizar, no porque su naturaleza haya cambiado, sino porque nuestra capacidad para realizarlo ha aumentado”. En palabras atribuidas a Leonardo Da Vinci, “Dios nos da los dones, pero nos pide a cambio la fatiga”. Así que, ¡CARPE DIEM!
REFERENCIAS
CCE (2018). Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo. Recuperado del Sitio del Consejo Coordinador Empresarial, México. Descargable en: https://cce.org.mx/2021/05/10/codigo-de-mejores-practicas-de-gobierno-corporativo/
Millán, J. G. & Rivas, J.C. (2021). Identificación de un listado de certificaciones como herramienta de buen Gobierno Corporativo, Boletín Técnico. Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas. México. Descargable en: https://www.imef.org.mx/descargas/2021/octubre/boletin_ctn_gobierno_corporativo_102021.pdf
Rivas, J.C. (2021). Conflictos y Soluciones, Conferencia 2021. Bolsa Mexicana de Valores en conjunto con el Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas. México. Consulta en línea en: https://www.youtube.com/watch?v=v549qlVa8Nc
Rivas, J.C. (2021). El Cuadro Estratégico y la Curva de Valor. Revista Veritas, Edición Noviembre, 2021. Colegio de Contadores Públicos de México. México. Descargable en: https://www.linkedin.com/posts/jcrivasmx_un-gusto-sumar-esfuerzos-con-el-imcp-y-colegio-activity-6861113313607204864-goko
Rivas, J.C. (2021). Herramientas de Implementación para Institucionalizar una Empresa Pequeña y Mediana, Conferencia 2021. Bolsa Mexicana de Valores en conjunto con el Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas. México. Consulta en línea en: https://www.youtube.com/watch?v=wuJhWeuYBJo
Rivas, J.C. (2021). Las doce uvas de la estrategia para 2022. Periódico El Economista, 6 de Diciembre del 2021. México. Consulta en línea en: https://www.eleconomista.com.mx/revistaimef/Las-doce-uvas-de-la-estrategia-para-2022-20211206-0040.html
Rivas, J.C. (2021). Urge incentivar el emprendimiento en México. Periódico El Financiero, 18 de Noviembre del 2021. México. Consulta en línea en: https://www.elfinanciero.com.mx/opinion/colaborador-invitado/2021/11/18/urge-incentivar-el-emprendimiento-en-mexico/
Rivas, J.C. (2020). Cómo Construir una Propuesta de Valor, Conferencia 2020. Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas. México. Consulta en línea en: https://www.linkedin.com/posts/imef-oficial_c%C3%B3mo-construir-una-propuesta-de-valor-activity-6676959083179859968-lkhi
Rivas, J.C. (2020). The Strategex Model. Propuesta de Herramientas de Valor Agregado al Modelo de Planeación Estratégica del Estándar EC0682.01 del CONOCER. [Tesis de Maestría]. Universidad de las Américas, Ciudad de México. México. Descargable en https://www.juanrivas.org/the_strategex_model.html
