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COLEGIO NACIONAL DE CONSEJEROS PROFESIONALES INDEPENDIENTES DE EMPRESAS

CONCEPTOS PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar forma parte del proceso productivo del país y en gran forma participa activamente en la rentabilidad del PIB, sin embargo, la madurez de la misma se da con el tiempo y hasta llegar al proceso de madurez que culmina con la transición. 

La Evolución de la empresa en su proceso de vida:

• NACIMIENTO de la empresa, creada por el generador de la idea, iniciando las funcionalidades básicas de almacén de materias primas, producción, almacén de producto terminado, ventas y cobranza. Esto se da por los primeros años de la empresa y el dueño o empresario básicamente está enfocado en colocar el producto y generar nombre de la marca.

• CRECIMIENTO de la empresa, cuando ya está consolidado el producto y la marca, se empieza a buscar el crecimiento, ya sea de manera vertical desarrollando nuevos productos, estableciendo funciones de investigación y desarrollo, etc. o manera horizontal, buscando adquisiciones de otras empresas, creando empresas fraternales que provean servicios o materias primas, formando alianzas estratégicas y/o ampliando mercados.

• INSTITUCIONALIZACIÓN de la empresa, que se da después del crecimiento de la empresa, el cual debe corresponder a un plan estratégico: 
  • a) Donde se pueda elegir a un Director General, que puede ser externo o un familiar seleccionado por consenso; 
  • b) La generación de un Consejo o comité de Operaciones, 
  • c) La creación de un Consejo de Administración que puede ser presidido por el fundador de la empresa, 
  • d) La generación de un consejo Familiar, 
  • e) Y en su proceso ulterior puede darse el caso de inscribirlo en procesos de bursatilización. 

Todo esto bajo la tutela de una visión estratégica y un rumbo que se dirige desde la Presidencia del Consejo de Administración.        

• TRANSICIÓN de la empresa, es el último proceso de la evolución de la empresa y consecuentemente es el proceso repetitivo. Cada cierto tiempo cuando sea necesario el ceder el manejo de la empresa, se debe planear adecuadamente la sucesión del manejo de las empresas principalmente en la presidencia del Consejo.

De acuerdo con esta evolución de la empresa familiar, el grupo familiar de debe establecer ciertas normas, procedimientos o protocolos que se deben respetar para los cual es conveniente protocolizarlos para poder contar con un respaldo legal y jurídico que permita el buen funcionamiento de la empresa ya que la administración de la empresa tiene muchos retos entre ellos mencionaremos algunos:

RETOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

1. Evitar la división de la propiedad que se puede ver amenazada por diferentes grupos a medida que crece la intervención de los miembros de la familia, o integración de socios, o la integración de familiares adicionales al grupo de padre/madre hermanos/hermanas (hijos, sobrinos, nietos)
2. Evitar los desacuerdos cuando el grupo familiar participa en la gestión operativa de la empresa o en su gobierno y las funciones, intereses de capital o económicos, de propiedad, de proveeduría de bienes o servicios, etc. no está bien definida o consensuada.  
3. Consenso en la transmisión de autoridad, de bienes, de valores empresariales, responsabilidades, etc. esto puede llegar a destruir la empresa y la familia.
4. La generación de las normas, protocolos, participaciones y funciones de los miembros de la familia que puedan definirse en un Consejo de Familia y que establezcan las bases del comportamiento entre la Empresa, la Familia y las Propiedades.  
5. También es importante la resiliencia familiar, así como la integración en tiempos de crisis en busca de la permanencia de la empresa en el mercado. De acuerdo con estudios mostrados en diferentes medios, la empresa familiar sobrevive mayor tiempo que una empresa no familiar. 

Evidentemente cuando la empresa familiar crece con mucho éxito debido a su oferta de valor en sus productos, se ve obligada a cambiar de figura financiera, económica y jurídica. Esto es cuando debe migrar a la institucionalización y/o bursatilización por necesidades diversa, como financiamiento, estrategia de crecimiento, necesidades de fusión, absorción o compra/venta de empresa. etc.   

El Dr. Milton Rosario, en entrevista con FORBES, presidente del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas, comenta que “…el 92% de las compañías en el país son de índole familiar, por lo que son un elemento importante para la economía y la generación de empleo”.

La empresa familiar en el país, genera una parte una productividad superior al 50% del PIB. En el Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresa (CNCPIE) Nuestra función es preparar a Consejeros Independientes que con visión Global y Estratégica colaboran con las empresas en el desarrollo, crecimiento e institucionalización de las mismas. Somos el Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresa (CNCPIE) Contáctanos. 

C.P.C. Arturo Salvador Reyes Figueroa, CIA, CCSA, CGAP, CRMA

Vicepresidente Sector Empresas del IMCP y Vicepresidente de la Comisión Técnica de Auditoría Interna del CCPM. Director de Gobierno Corporativo en Russell Bedford.

M.B.A. Juan Carlos Rivas González

Secretario del Comité Técnico Nacional de Gobierno Corporativo y Jurídico Financiero del IMEF y Titular de la Comisión de Estrategia del CNCPIE. Consultor y Consejero Independiente.

Un Marco Integral para la Gestión de Riesgos

En los últimos años se ha observado una tendencia mundial hacia los temas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Este enfoque ha motivado a las grandes empresas a adoptar las mejores prácticas y estándares de operación, buscando generar valor empresarial en equilibrio con la naturaleza, el entorno social y el liderazgo ejecutivo.

Algunas de las principales interrogantes que surgen al respecto son:

• ¿Cómo podemos medir esta generación de valor empresarial en equilibrio con la naturaleza y el entorno social; a la par de generar valor a los accionistas?
• ¿Existen referentes que nos permitan conocer el grado de madurez de las empresas en cuanto a sus prácticas sostenibles?
• ¿Las empresas poseen un marco integral de riesgos que ayude a establecer el contexto que permita identificar, analizar, evaluar, jerarquizar, dar tratamiento de respuesta y monitorear los principales riesgos que pudieran verse materializados en la empresa; incluyendo los riesgos ambientales y sociales?
• ¿Contribuye el marco actual de riesgos de las empresas a desarrollar un buen sistema de control interno que mitigue estos posibles riesgos?
• ¿Cuenta, hoy, la sostenibilidad con un carácter regulatorio o es, en el mejor de los casos, una intención filantrópica?

Ante estas preguntas planteadas, una adicional y, quizá la más importante, sería: ¿Qué estándares y métricas de divulgación normalizadas ya existen actualmente para facilitar a los consejos la adopción de las mejores prácticas y estándares para una Conducción Empresarial Responsable? Para dar una respuesta integral a esta pregunta, es importante mencionar que históricamente han existido, en todo el mundo, numerosos esfuerzos en materia de sostenibilidad.

Hablar de Conducción Empresarial Responsable, incluyendo la tendencia mundial “ESG”; nos lleva a recapitular algunos de los esfuerzos más significativos al respecto, resaltando como el primero de ellos, la emisión de Los 10 Principios Universales, por parte de El Pacto Global de las Naciones Unidas.

Estos 10 Principios Universales constituyen una iniciativa de adopción voluntaria y se agrupan en cuatro áreas, distribuidos como se detalla a continuación:

1. Derechos Humanos (2 Principios). Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos reconocidos internacionalmente y asegurar que no son cómplices en la vulneración.
2. Relaciones Laborales (4 Principios). Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva, eliminar cualquier trabajo forzoso, erradicar el trabajo infantil y la abolición de prácticas de discriminación en el empleo.
3. Medio Ambiente (3 Principios). Las empresas deben mantener  un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente, iniciativas que promuevan mayor responsabilidad ambiental y desarrollo y difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.
4. Lucha contra la Corrupción (1 Principio). Las empresas deben luchar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno).

Derivado de estos 10 Principios Universales, se han desarrollado otras directrices y criterios de adhesión a principios rectores para las finanzas sostenibles, emitidos por organismos nacionales e internacionales, como se detalla a continuación:

• Distintivo Empresa Socialmente Responsable, otorgado por el Consejo Mexicano para la Filantropía (CEMEFI, 2001)
• Los Principios del Ecuador de la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial (IFC-WB, 2003)
• Who Cares Win. Connecting Financial Markets to a Changing World (ESG), emitido por El Pacto Global de las Naciones Unidas, en conjunto con instituciones financieras y empresas transnacionales; con el fin de fortalecer los 10 Principios Universales (UN, 2004)
• Los Principios de Inversión Responsable por Iniciativa de Inversores en Asociación con la Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y El Pacto Global (UN, 2006)
• Las Normas de Divulgación del Clima del Carbon Disclosure Standards Board (CDSB, 2007). Este CDSB, aportó las bases para el Task Climate for Financial Disclosure (TCFD). Se consolida con la International Financial Reporting Standards  (IFRS), en enero del 2022
• Los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (UN, 2015)
• Las Recomendaciones del Task Climate for Financial Disclosure (TCFD) del Financial Stability Board (FSB, 2015)
• Mejores Prácticas en Finanzas Verdes, emitidas por el Consejo Consultivo de Finanzas Verdes, Organismo representativo del Sector Financiero Mexicano (CCFV, 2016)
• La Guía sobre Indicadores (33) Básicos para entidades que Informan sobre su contribución hacia la implementación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, de la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD-UN, 2019)
• Las 55 Métricas de Sostenibilidad para la Creación de Valor emitidas por las Big Four y el Foro Económico Mundial (WEF, 2020),
• El Informe Integrado, desarrollado por la Value Reporting Foundation, en conjunto con el International Integrated Reporting Council (IIRC) y la Sustainable Accounting Standards Board (SASB). (VRP-IIRC/SASB, Junio 2021)
• Las Normas de Sostenibilidad, emitidas por el International Sustainability Standards Board (ISSB), organismo dependiente de la International Financial Reporting Standards  (IFRS); cuya creación fue anunciada en la Reunión Cumbre de Glaslow de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (UN, Noviembre, 2021). El ISSB se coordinará  con la Value Reporting Foundation (VRF, 2021) y el Carbon Disclosure Standards Board (CDSB); para emitir estas Normas de Sostenibilidad, de las cuales fueron emitidos ya dos boletines en Marzo 2022 y se encuentran en la fase de recepción de comentarios hasta el (29 de julio del 2022).

Con base en estas directrices y criterios de adhesión a principios rectores para las finanzas sostenibles, a continuación se presenta la Propuesta del Marco Integral de Gestión de Riesgos (RMIF 2022; que considera, de forma enunciativa, más no limitativa, la inclusión de Objetivos Sociales y Medioambientales.

Marco Integral de Gestión de Riesgos – RMIF 2022 (Por sus siglas en inglés Risk Management Integrated Framework)

La presente Propuesta del Marco Integral de Gestión de Riesgos (RMIF 2022), toma como referencia los esfuerzos anteriores y los encuadra en el Modelo de Control Interno del COSO (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway) 2013, la Administración Integral de Riesgos: Alineando la Estrategia al Desempeño COSO 2017 y la Gestión del Riesgo Empresarial: Aplicación de la Gestión del Riesgo Empresarial a los Riesgos Relacionados con Factores Ambientales, Sociales y de Gobierno COSO y WBCSD (Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible) 2018.

Como se puede observar en la siguiente imagen, el Marco Integral de Gestión de Riesgos (RMIF 2022), se integra al:

1. Definir el Objetivo Estratégico
2. Definir los Objetivos de la Gobernanza Institucional
3. Definir los Objetivos Sociales y Medioambientales
4. Reducir la probabilidad de incumplimiento, a través de un Sistema de Control Interno, definiendo los Objetivos Operativos, de Cumplimiento y de Reporte

 Conclusión

En sus inicios, la Conducción Empresarial Responsable se gestó con un carácter no vinculatorio (no obligatorio). Sin embargo, estos criterios sostenibles han venido cobrando una relevancia tal que, en otros países, la divulgación de las prácticas y métricas de sostenibilidad de las empresas, ya cuenta con un estatus regulatorio.

En el entorno actual, resultará  cada vez más oportuno para las empresas contar con un marco integral de riesgos que ayude a establecer, con las partes interesadas, el contexto que permita identificar, analizar, evaluar, jerarquizar, dar tratamiento de respuesta y monitorear los principales riesgos que pudieran verse materializados en la empresa; de acuerdo con las particularidades propias de su sector y/o industria. Este marco es integrador de riesgos, deberá tener como fin último, el desarrollar un buen sistema de control interno que mitigue estos posibles riesgos, logrando así una Conducción Empresarial Responsable, hoy denominada “ESG”.

Durante los siguientes años, seguiremos presenciando, afortunadamente cada vez más, la integración, alineación, evolución y formalización de estos criterios que seguirán traduciéndose en estándares y métricas de divulgación normalizadas, que lleven a las empresas a adoptar las mejores prácticas y estándares de operación; generando así, valor empresarial en equilibrio con la naturaleza, el entorno social y el liderazgo ejecutivo (gobernanza). Al reconocer el mercado este valor intangible, este reconocimiento se traducirá en una mayor demanda de la acción y, por ende, un incremento en su precio.

Expositor: Francisco Javier Prada Ramírez

Miembro de la IFC Corporación Financiera Internacional IFC – Oficial de Gobierno Corporativo

Definamos: ESG y ASG

ESG – Environmental and Social Governance  

ASG – Ambiental, Social y de Gobernanza

El Gobierno Corporativo de las Empresas estaba enfocado en los aspectos operativos, financieros, de rentabilidad y de utilidades para los accionistas. Hoy en día este concepto ha evolucionado al entender que todo lo relacionado con el medio ambiente, aspecto social, necesidades de los grupos de interés, léase sindicatos, equidad de género, ambientalistas, etc., tienen una influencia muy fuerte en la generación de utilidades para los accionistas. Esto básicamente se analiza a partir de temas Ambientales y Sociales y que han afectado de Gobernanza o Gobernabilidad de la Empresa.

El Consejero Profesional de Empresas debe involucrarse en temas de Gobernanza de la Sostenibilidad porque en el corto plazo estos temas formarán parte integral de la Administración o Gobernabilidad de la Empresa. Los gobiernos ya están desarrollando estrategias en este renglón y la función global del consejero deberá contemplar estos temas.   

Los Aspectos Ambientales. Descansan en recursos naturales, que afectan los activos físicos y el performance de las operaciones cambio climático, manejo del carbón, polución, consumo de energía y su origen, uso de la tierra, la contaminación, consumo y desperdicio de agua y la visión sobre productos innovadores que reduzcan el impacto ambiental. Estos están afectando directamente la rentabilidad de las empresas, por ejemplo: El problema de agua en Monterrey, la pandemia, la deforestación, etc.

En el Aspecto Social. Todas las acciones de las empresas tienen impacto sobre la sociedad donde se encuentra, por ejemplo: el problema de la pandemia que afectó a los trabajadores, a la sociedad, las escuelas, el trabajo, la capacitación, mecanismos de administración y operación, la salud y seguridad y amenazas en general. Esta evolución nos lleva a tomar acciones contundentes en este respecto que afectan la productividad de las empresas. 

La Gobernabilidad o Gobernanza – se han transformado en las organizaciones, en donde al director general o CEO se le exige hoy, a más de la rentabilidad financiera, también se le exige que toda operación genere también rentabilidad social y ambiental, esto es beneficios a los empleados, a la comunidad, al medio ambiente, equidad de género atención a los stakeholders (grupos de interés, como ambientalistas, la comunidad peleando por la energía eléctrica, agua, servicios, etc.)

Esto da origen a la filosofía de ESG Environmental and Social Governance o ASG Ambiental y Social Governance.

PORQUÉ ES IMPORTANTE EL ESG/ASG

La observancia de políticas ESG son importantes porque hoy en día el costos en desatención a estos temas generan muchos quebrantos, más altos que el asignar un presupuesto y desarrollar las estrategias para atenderlas, digamos que una pandemia, los conflictos de falta de cuidado con el agua, un conflicto con grupos de interés o stakeholders, como sindicatos, las mujeres buscando equidad de género, los ambientalistas, el cambio climático y en contra oferta las preferencias del consumidor, la satisfacción de los trabajadores que representa productividad y compromiso, el cuidado del agua que representa continuidad, la sana convivencia con los vecinos de las empresas que representa buen vivir y armonía, etc. Por estas razones, los empresarios responsables están volteando a ver estos temas y forman parte de la Gobernanza o Gobernabilidad Corporativa. 

Las definiciones en estos temas están perfectamente claros y se pueden observar en la siguiente tabla de Conceptos Útiles para la Gobernanza o Gobernabilidad de ESG/ASG:  

• Temas de las compañías
  • Desarrollo de políticas de ESG
  • Manejo de Riesgos de ESG
  • Obtención de información confiable
• Manejo de Activos de los Accionistas
  • Incorporar ESG en las decisiones de Inversión 
  • Investigación en temas de ESG
• El Consumidor
  • Selección de productos y productores que observen la sustentabilidad 
  • Recompensas en consumo para empresas autosustentables.
• La Sociedad Civil
  • Ofrece retroalimentación en procesos 
  • Apoya a todos las empresas en el mercado que son responsables o confiables
• Consultores Confiables o Responsables
  • Soporte en la construcción de las necesidades el mercado en relación a ESG
  • Facilitación de la estandarización de temas ESG
  • Construcción de capacidades y habilidades en ESG
• Elaboración de Políticas de ESG por parte de los Gobiernos
  • Desarrollo y mejoramiento del marco legal de ESG
  • Desarrollo de estrategias de largo plazo de ESG
  • Asegurar un nivel justo para todos los jugadores en el campo ESG.

Como observamos que es claro el concepto de la Gobernanza de la Sustentabilidad. 

Revisa el video completo sobre “EL CONSEJERO PROFESIONAL DE EMPRESAS Y LA GOBERNANZA DE LA SUSTENTABILIDAD” por Francisco Javier Prada Ramírez

Para temas de Gobierno Corporativo y Consejeros Profesionales Independientes de empresa,  consulta nuestro sitio http://cncpie.org

INVITADO: Jose Fainsod

INVITADO: Fernando Cantú

INVITADO: Jorge Zavala

En México más del 80% o 90% de las empresas son familiares y la permanencia de las empresas en el mercado depende mucho de los acuerdos familiares para conducirlas. La manera de su integración, el manejo de decisiones, el manejo de la administración, el manejo de riesgos, el manejo de la sucesión en los puestos directivos, etc. deben estar considerados por lo menos en valores entendidos y esto es el protocolo familiar de la empresa. Es conveniente que esté por escrito y al alcance de todos. 

El Protocolo Familiar es un documento físico y es el compendio de ideas, acuerdos, principios, sentimientos, motivos, solución de conflictos y/o desacuerdos que pudieran surgir, que sostienen la empresa, su integridad, su permanencia y principalmente a la familia. Muchas veces existe en la cabeza del fundador, pero se debe formalizar porque el patriarca o fundador no es eterno.  

Todas las empresas tienen su propio protocolo, no hay un machote para hacerlo, se puede sugerir una estructura, pero no es un machote. Este Protocolo no está inscrito en el acta constitutiva porque este Protocolo Familiar y no tienen implicaciones legales, es de principios de acuerdos morales y emocionales de la familia. Pero insistimos, debe existir.

En su texto, Antonio Jimeno habla de empresas con 6 modelos de Protocolo Familiar. En nuestro caso hablaremos de 4 Modelos de Protocolos Familiares: 

• Modelo Capital – gestionada por el fundador y quien toma las decisiones es el fundador

• Modelo Emperador – gestionada por la familia y quien toma las decisiones es el fundador

• Modelo Equipo Familiar – toda la familia amplia participando en la gestión pero quien toma las decisiones es el fundador

• Modelo Familia Profesional – hay objetivos, mediciones, conocimiento profesional, información, indicadores, las decisiones se toman con base en la información obtenida

En los 3 primeros modelos el empresario fundador es el Gobierno Corporativo y es quien toma las decisiones. En el último modelo las decisiones son informadas y consensuadas, este modelo es el que estamos analizando.

Ejemplos de Protocolo Familiar: La salsa soya Kicoman está en México por ser estructurada no por ser japonesa ni por tener más de 200 años. Bimbo de Lorenzo Servitje tiene un protocolo bien definido y ha garantizado la permanencia de la empresa. Roche fue creada hace 100 años, solamente familiares existían en el Consejo, ahora existen consejeros independientes. El Protocolo Familiar es un documento vivo que evoluciona constantemente. Las dinastías existen porque hay protocolos.

En términos generales y sin ser privativo ni pretender ser receta de cocina, lo que debe contener el Protocolo Familiar se mencionan aspectos como:

• Plantear quiénes son los integrantes de la familia en la empresa
• Cómo admitir nuevos integrantes de la familia en la empresa, refiriéndose a descendientes
• Cómo se integra el Consejos de Administración en función de capacidades y habilidades
• Cómo plantear aspectos sucesorios en puestos directivos
• Cómo integrar el Consejo de Administración y Consejeros Independientes
• Gestión de riesgos en sucesión, administración eventos naturales, pandemia, etc.
• Solución pacífica de conflictos 

El Protocolo Familiar es importantísimo comunicarlo y tenerlo como manual de consulta y considerar que es un documento vivo que sufre modificaciones en función de la evolución de la empresa familiar. 

Ejemplos certifican la necesidad de la existencia de un Protocolo Familiar.

Se comentó un ejemplo sobre una empresa en la que el fundador solicita a José Fainsod la formalización de un Gobierno Corporativo. En primera instancia se preguntó si existía un Protocolo Familiar, ya que se necesita una referencia para crear el Consejo de Administración. La respuesta fue no, por lo que se inició con la creación del Protocolo Familiar. Se definieron las bases en el protocolo y por consenso de la creación de consejo de administración, la integración de 4 consejeros independientes y la estructura del Gobierno Corporativo. En 5 años la empresa desarrolló su Protocolo Familiar, su Consejo de Administración con consejeros familiares e independientes y su Gobierno Corporativo. En breve, el fundador de la empresa expresó su deseo de retirarse y estando establecidas las bases de la sucesión el propio consejo de administración se constituyó como comité de sucesión. 

En otro ejemplo, un Empresario que posee el 80% de las acciones y el resto las tiene el Director General, contrata a Fernando Cantú para prepararse para salir a bolsa y por principio se genera un Gobierno Corporativo, formado por el fundador y el director general, representando el capital, y 3 consejeros independientes. Los consejeros decidieron generar el Protocolo Familiar de la Empresa que llamaron el “ADN de la Empresa”. El objetivo fue establecer las bases para generar el Gobierno Corporativo  y definir todos los procesos, para saber cómo invertir, cómo se tienen que gestionar, políticas de particulares y saber a dónde dirigir la empresa.

En resumen podemos decir que los beneficios del Protocolo Familiar son entre otros:

• Tener la referencia de los acuerdos y consensos familiares sobre la actividad de la empresa
• Tener la referencia de la estructura de la organización y las funciones
• Tener las políticas de gobierno, consejo de administración, así como consejeros
• Fortalecer los lazos familiares
• Consolidar la permanencia de la empresa 

Mayor detalle lo puedes obtener en nuestro sitio del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas www.cncpie.org 

Para revisar el webinar completo sobre “Lo que el Consejero Debe Saber del Protocolo Familiar”puedes dar click aquí

Coordinador y Presentador: Ricardo Pérez Vas

Invitado: Enrique Jacques – Director de Labatex

Invitado: Eduardo Meouchi – Socio de RION Projects and Acquisitions

Las fusiones, adquisiciones, coinversiones, join ventures, etc. son estrategias de uso frecuente que usan los empresarios con propósito específico y finalmente tienen una rentabilidad importante para la empresa, el empresario, el inversionista y el mercado, incluyendo clientes, proveedores y empleados. Sin embargo, gran cantidad de estos intentos de fusión, adquisición co-inversión o join venture fracasan en el proceso.

Pero enfocándonos en la materia uno de los propósitos de estas operaciones es el crecimiento de la empresa. La empresa crece de 2 formas principalmente:

• Crecimiento orgánico – esto es crecer con recurso propios de la actividad interna, por inversiones de capital, tercerizaciones o alianzas entre otros medios.

• Crecimiento inorgánico – por medio de coinversiones, fusiones, adquisiciones, etc.

El mercado de fusiones o adquisiciones es un mercado cíclico a nivel mundial, por ejemplo: en el proceso de esta pandemia COVID19, el mercado se deprimió notablemente y se reactivó en el 2021. En América, el mayor mercado se ubica en Estado Unidos y en el resto Brasil es la segunda fuerza que ejerce este proceso, México es más pequeño en este mercado y el resto de los países vienen haciendo pocos esfuerzos en este renglón.

Un fusión o adquisición es una decisión estratégica de los empresarios y existen 5 razones principales para entrar en el proceso de fusiones y adquisiciones:

1. Eliminar el fenómeno de sobrecapacidad: al consolidar las empresas de industrias maduras, se reduce la capacidad e oferta de productos en el mercado, se optimizan proceso administrativos, se generan mejores cuadros directivos, se mejora la influencia del mercado del producto y se eficiente la administración con compras consolidadas, entre otras cosas.
2. La consolidación de una industria fragmentada que no logra economías de escala, que tiene gastos excesivos de administración, que compite en función de precios y que maneja una estrategia regional.
3. Extensión de productos, lanzamiento de productos a nuevos mercados, expansión de productos en el mercado actual, nuevos productos al mercado actual. Consecuentemente la optimización de procesos y recursos.
4. Investigación y desarrollo principalmente en industrias de tecnología como Google, Meta, farmacéuticas, etc. ampliando los procesos de investigación y desarrollo básicos en estas industrias, distribución de costos de investigación y desarrollo, minimizar los riesgos en la penetración de mercados o nichos de mercado y agilización de las utilidades.
5. Convergencia de empresas en productos y servicios, como el caso de telecomunicaciones, TV, telefonía, internet, manejo de datos, entretenimiento, etc. hoy en día vemos a los proveedores ofreciendo paquetes de servicios perfectamente identificados.

Como comentamos previamente, el 60% de las operaciones de fusión o adquisición no logran los objetivos propuestos de acuerdo con Harvard Business Review por lo que es conveniente seguir un procedimiento claro y definido para el Proceso de Fusión o Adquisición:

1. Definir los objetivos y la estrategia a seguir de manera perfectamente clara y objetiva
2. Analizar las posibles empresas que correspondan a los objetivos y estrategia planteada
3. Evaluar con rigor las posibilidades de la empresa a adquirir o fusionar
4. Hacer el Due Diligence comercial, financiero, fiscal, legal, operativo, ambiental, laboral y de recursos humanos
5. Integrar rápidamente y con agilidad para evitar cambios de opinión
6. Comunicar eficientemente a empleados, clientes, proveedores, analistas financieros, entidades de gobierno.

INVITADO : Enrique Jaques – Director general de LAVATEX

Lavatex es una empresa con más de 100 años en el mercado nacional siendo administrada por la tercera generación de empresarios. La primera fisión se refirió a la consolidación regional al consolidar las empresas de 3 hermanos en una sola.  Evidentemente el proceso de integración tuvo que ver mucho con aspectos filiales y emocionales con un objetivo estratégico que era duplicar el tamaño de la empresa en 7 años.

Posteriormente había 2 competidores importantes lo cual estaba aniquilando el mercado por competencia de precios. Se planteó la fusión con estrategia de:

• Eliminar competencia lo que elimina la guerra de precios 
• Se pretendía lograr manejar mercado de una región más amplia, con la tercera empresa fusionada se logró manejar el mercado nacional
• Los procesos de fusión con las empresas competidoras reflejaron más aspectos de tipo fiscal, financiero y operativo 

En el proceso, comenta Enrique Jaques, “aprendimos que en la adquisición de empresas se compra y se absorbe a la otra empresa y en las fusiones se fusionan operaciones y servicios. Son dos procesos diferentes”.

INVITADO: Eduardo Meouchi – Socio de RION, Projects and Acquisitions

Eduardo es Socio de RION Projects and Acquisitions. Él fue uno de los consultores que intervino en los procesos de fusión de las empresas de LAVATEX, ha administrado técnicamente las acciones para los procesos y nos comenta que se había intentado otras fusiones pero por falta de lograr la información suficiente y adecuada, se suspendieron los procesos por el cambio en la opinión de la empresa en tratos, sin embargo, los procesos que se lograron han sido muy éxitos en todos los campos:

• Se logró la consolidación de un mercado fragmentado que competía solamente por precio

• Se logró la regionalización del servicio y consecuentemente con los mismos servicio se penetró a nuevos mercados

• Se logró la consolidación de precios en el mercado, considerando que existieron beneficios para socios, clientes, proveedores y funcionarios logrando economías de escala importantes.

Comenta Eduardo:  “… la fusión y adquisición de empresas está normalizado su operación y México tiene gran potencial en este rubro.”

Información más detallada sobre este tema la puedes encontrar en nuestro sitio del Colegio Nacional de Consejeros Independientes de Empresa, sitio web http://cncpie.org/.

Revisa el video completo sobre “LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES EN LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS” aquí: